A Inapa não faliu por falta de dinheiro. Faliu por excesso de confiança no Estado.

A Inapa não era uma empresa moribunda quando entrou em insolvência.

Era líder na distribuição de papel em Portugal. Terceira na Europa no mesmo sector. Tinha cerca de 1 400 trabalhadores. Faturava perto de mil milhões de euros. Já fez parte do PSI. Era, por qualquer métrica razoável, um dos maiores e mais internacionalizados grupos portugueses.

E foi à insolvência no verão de 2024 porque a Parpública — que detinha 45% da empresa — chumbou um financiamento urgente à subsidiária alemã.

Não foi um produto obsoleto. Não foi um mercado que desapareceu. Não foi má gestão operacional comprovada. Foi um acionista com poder de veto que, no momento crítico, disse não.

Agora a empresa tem um novo dono — a holding pessoal de Carlos Martins, o chairman da Martifer — e um novo CEO, Ricardo Henriques, que em entrevista ao Jornal de Negócios diz que o objectivo é construir “uma nova plataforma de crescimento”, não apenas recuperar o que existia.

Desejo-lhes sorte genuína. A Inapa é um activo industrial que vale a pena salvar.

Mas o que me interessa comentar aqui não é a Inapa. É o que o caso da Inapa revela sobre uma vulnerabilidade estrutural que a maioria das PME portuguesas tem e não reconhece até ser tarde demais.

A falácia da empresa grande como modelo de segurança

O senso comum diz que quanto maior a empresa, mais estável e mais protegida de choques externos.

O caso da Inapa demonstra o contrário: a dimensão e a visibilidade criaram uma dependência de capital público que, quando falhou, derrubou tudo o resto. Mil milhões de faturação não protegem uma empresa se um único acionista tem poder de veto sobre decisões de financiamento urgente.

Não estou a culpar a Parpública. Não sei o que estava em jogo naquela decisão, e não tenho acesso à análise de risco que terá sido feita internamente. O que sei é o resultado: uma empresa operacionalmente viável — pelo menos em Portugal, pelo relato que temos — entrou em insolvência por um bloqueio de governance.

Isso não é uma história sobre liquidez. É uma história sobre quem manda quando importa.

O risco que ninguém mede na PME portuguesa

Quando falo com empresários portugueses sobre risco, a conversa converge sempre em dois temas: clientes em atraso e falta de crédito bancário. São riscos reais. Não são os únicos.

Há um risco que raramente aparece nas análises — e que o caso da Inapa torna visível com brutalidade: o risco de dependência de um actor externo sobre decisões que deveriam ser internas.

Na PME, esse actor raramente é o Estado. Mas pode ser:

• Um sócio minoritário com direito de veto por contrato
• Um cliente que representa 40% ou mais da faturação
• Um banco que financia 80% do activo fixo e pode chamar o crédito
• Um fornecedor único sem alternativa a 90 dias
• Uma plataforma digital (marketplace, App Store, Google Ads) que distribui quase tudo o que vendes

A lógica é a mesma. Não é a dimensão do ator externo que importa. É o poder de bloqueio que ele tem sobre a tua operação no momento em que menos podes parar.

A Inapa tinha um acionista com 45% do capital e poder de veto sobre financiamentos urgentes. A PME média tem um cliente com 45% da faturação e power de veto sobre a sua tesouraria. O mecanismo é diferente. A vulnerabilidade é idêntica.

”Plataforma de crescimento” é a resposta certa à pergunta errada

O novo CEO da Inapa diz que está a construir uma “nova plataforma de crescimento”. A empresa mantém-se focada em papel e embalagem. Novo proprietário, novo posicionamento, nova ambição.

Isto é o correcto do ponto de vista de quem está dentro a reconstruir.

Mas se eu fosse conselheiro deste processo — e não sou, pelo que isto é apenas análise externa — a primeira pergunta que faria não seria “como crescemos?”. Seria: “quais são as dependências que nos tornaram vulneráveis e o que muda na estrutura para que não se repitam?”

Crescimento numa estrutura frágil é apenas uma forma mais rápida de chegar ao próximo problema.

Não estou a dizer que o novo CEO não tem essa pergunta respondida. Provavelmente tem — seria ingénuo da sua parte não ter. Mas a entrevista ao Jornal de Negócios, pelo menos na parte disponível sem paywall, fala de crescimento. Não fala de governance. Não fala de como a estrutura de decisão vai ser diferente.

Pode ser que seja matéria para outro dia. Ou pode ser que o tema seja deliberadamente evitado porque é incómodo. Em qualquer dos casos, é a conversa que falta.

O que qualquer empresário devia retirar daqui

Independentemente da dimensão da tua empresa, há três perguntas que devias conseguir responder hoje, sem hesitação:

Pergunta 1: Quem tem poder de veto sobre a sobrevivência da minha empresa?

Não o poder formal de decisão. O poder de bloqueio. Se essa lista tiver mais de dois nomes, tens trabalho a fazer.

Pergunta 2: Quanto tempo dura a minha empresa se o principal cliente, banco ou parceiro sair amanhã?

A resposta honesta, em meses concretos, não em princípios gerais. Se não souberes, é porque nunca fizeste a simulação — e não fazê-la não é gestão prudente, é desconforto evitado.

Pergunta 3: A minha estrutura de capital dá-me autonomia real para decidir em situações urgentes?

A Inapa tinha uma situação urgente na subsidiária alemã. A resposta do acionista com 45% foi não. A empresa não conseguiu contornar. Fim.

Se a resposta à tua versão desta pergunta depende de outra entidade dizer sim, tens o mesmo risco — em escala diferente.

O que muda quando tens sistemas operacionais robustos

Há uma ligação directa entre esta análise e o que escrevo habitualmente neste blog.

Empresas com operações documentadas, automatizadas e sem dependência de pessoas-chave isoladas têm algo que as outras não têm: visibilidade. Sabem, a qualquer momento, qual é a situação real — tesouraria, dependências, concentração de risco.

Empresas que funcionam à base de conhecimento implícito, processos na cabeça do sócio e Excel partilhado por email não têm essa visibilidade. E quando a crise chega — e chega sempre, a questão é só quando — tomam decisões com informação incompleta, no pior momento possível.

A Inapa era um grupo de mil milhões de euros. Isso não a protegeu.

A tua empresa tem, provavelmente, entre 5 e 50 colaboradores. Não tens a escala para absorver os erros que a dimensão permite adiar. Tens de ter a clareza que a dimensão não obriga.

São coisas diferentes. A segunda está ao teu alcance.

Uma nota final sobre o papel e a embalagem

Há algo que a história da Inapa demonstra e que merece ser dito: o sector não morreu. A empresa que era líder entrou em insolvência, foi adquirida, e o novo proprietário considera-a uma “plataforma de crescimento”. Isso significa que o activo tinha valor — tinha mercado, tinha clientes, tinha posição competitiva.

O que falhou não foi o negócio. Foi a estrutura à volta do negócio.

Para qualquer empresário que já ouviu “o teu sector está a morrer” ou “o digital vai acabar com isso” — a Inapa, paradoxalmente, é um argumento contra essa narrativa. Um sector que resiste à insolvência do seu líder de mercado e encontra comprador é um sector vivo.

O problema raramente é o sector. É quase sempre a estrutura de decisão, capital e dependências que a empresa construiu à volta de si mesma.

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O caso da Inapa é sobre uma empresa grande. As lições são para qualquer tamanho.

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Fontes

• Jornal de Negócios, “‘Mais do que recuperar a Inapa, estamos a construir uma nova plataforma de crescimento’” (entrevista a Ricardo Henriques, CEO da Inapa): jornaldenegocios.pt