O CFO ideal não percebe de finanças. Percebe de futuro.

O melhor CFO que podes ter é alguém que não sabe fazer um balanço de cor.

Espera. Lê de novo.

Não estou a dizer que a competência técnica não importa. Estou a dizer que, se o teu director financeiro é medido sobretudo pela competência técnica, já perdeste. Porque o que a notícia do ECO sobre Rui Teixeira, CFO da EDP, revela sem dizer directamente é isto: a função de CFO mudou de natureza, e a maioria das empresas portuguesas — incluindo as PME — ainda não percebeu.

A entrevista está atrás de paywall, mas o suficiente ficou para construir o argumento. Rui Teixeira afirma ao ECO que “o CFO não pode ser apenas alguém que gere pelo retrovisor”. Que o seu papel é “ler tendências, antecipar oportunidades e desafiar o negócio — mesmo quando a performance actual poderia justificar manter o status quo.” Que não basta adoptar tecnologia: é preciso “estimular nas pessoas o espírito crítico e a criatividade para transformá-los em criação de valor.”

Dito assim, parece corporativo. Parece o tipo de coisa que toda a gente concorda e ninguém faz.

Mas há uma tensão real aqui. E vale a pena puxá-la até ao fim.

O que a EDP tem que a tua PME não tem

Rui Teixeira gere as finanças de um grupo multinacional com exposição a diferentes moedas, mercados regulatórios distintos, um plano de investimento de 12 mil milhões de euros até 2028 e 80% da dívida em taxa fixa — uma decisão que não se toma olhando para o mês passado.

A tua PME não tem nada disto. Tem uma conta-corrente, um TOC, e um ficheiro Excel que o director financeiro (quando existe) actualiza às sextas-feiras.

E é exactamente por isso que o argumento de Rui Teixeira é mais relevante para ti do que para ele.

A EDP tem equipas de risco, de mercados de capitais, de planeamento estratégico. Tem processos formais que obrigam o CFO a olhar para a frente, mesmo que ele não queira. A estrutura força a antecipação.

A PME portuguesa não tem essa estrutura. Tem uma pessoa — às vezes part-time, às vezes acumulada com a administração — cujo dia é inteiramente consumido pelo passado: fechar o mês, verificar reconciliações, preparar declarações, responder ao banco. Não por falta de capacidade. Por falta de sistema.

O resultado é que o CFO da PME portuguesa gere pelo retrovisor não porque seja mau gestor. Gere pelo retrovisor porque o retrovisor é tudo o que lhe puseram à frente.

A falácia que as PME acreditam

Há uma crença dominante nas pequenas e médias empresas portuguesas sobre a função financeira: “Primeiro crescemos, depois profissionalizamos.”

A ideia é que a sofisticação financeira — cenários alternativos, cobertura de risco, alocação estratégica de capital — é um luxo de grandes empresas. Que a PME precisa primeiro de ter dimensão para justificar o investimento em processos de antecipação.

Esta crença é falsa. E é exactamente ao contrário do que é verdade.

As empresas que crescem são, em regra, as que conseguem antecipar oportunidades antes de terem a dimensão que as justificaria no papel. A antecipação não é consequência da dimensão. É frequentemente a causa dela.

Rui Teixeira descreve como a EDP trabalha com “cenários alternativos” e mantém “mecanismos de cobertura de risco” como resposta à volatilidade. Não inventou isto quando a EDP ficou grande. A EDP ficou grande, em parte, porque os seus gestores financeiros aprenderam a fazer isto antes de ser obrigatório.

Para a PME, a versão simplificada deste princípio é: não precisas de um modelo de Monte Carlo para teres três cenários de tesouraria para os próximos seis meses. Precisas de uma tarde e de alguém que te faça as perguntas certas.

O que “gerir pelo retrovisor” custa na prática

Não há números desta notícia que me permitam quantificar o custo para a PME portuguesa. Mas a lógica é directa.

Uma empresa que só olha para o passado financeiro toma decisões de contratação, investimento e preço com base no que aconteceu — não no que está prestes a acontecer. Em mercados estáveis, o erro é pequeno. Em mercados voláteis — e Teixeira descreve o actual como “particularmente exigente”, com “mudanças rápidas de sentimento” — o erro é sistemático.

A empresa que aumentou preços em Janeiro baseada nos custos de Outubro está a trabalhar com informação velha num mercado que já mudou. A empresa que contratou em Março baseada na carteira de Dezembro pode ter contratado no pico de um ciclo que já inverteu.

Gerir pelo retrovisor não é ineficiência marginal. Em contextos de alta volatilidade, é um risco de sobrevivência.

O que o CFO moderno faz — e como isso se traduz para a PME

Rui Teixeira diz que o CFO deve ser “um dos líderes” da transformação digital, não “um gestor de custos de uma transformação”. A distinção é cirúrgica.

O gestor de custos aprova ou rejeita o investimento em tecnologia com base no ROI calculado sobre dados históricos. O líder de transformação define que dados precisa de ter, constrói os sistemas para os capturar, e usa-os para mudar a trajectória do negócio antes que os concorrentes percebam que a trajectória mudou.

Para a PME, isto não significa contratar um CFO de 150 mil euros por ano. Significa fazer três perguntas que a maioria dos directores financeiros de PME nunca faz:

Primeira: Que decisão de gestão tomei no último trimestre que teria tomado de forma diferente se tivesse tido informação em tempo real em vez de relatórios mensais?

Segunda: Que risco existe hoje na minha empresa que não aparece em nenhum documento financeiro que produzo regularmente?

Terceira: Se as condições de mercado mudarem significativamente nos próximos noventa dias — taxa de câmbio, custo de matéria-prima, procura dos clientes principais — quanto tempo levo a perceber que mudaram?

Se não consegues responder com segurança às três, estás a gerir pelo retrovisor. Não é uma crítica. É um diagnóstico.

As duas opções reais

A entrevista de Rui Teixeira é sobre a EDP. Mas o problema que ela articula é universal. Cada empresa tem de escolher entre duas posições.

Posição A: o CFO como arquivo

A função financeira existe para registar o que aconteceu, cumprir obrigações legais e reportar ao banco quando pedido. É uma função de suporte. Gere bem o passado. Não tem mandato para o futuro.

Esta posição é válida. É barata. E funciona bem em mercados estáveis com pouca pressão competitiva.

Posição B: o CFO como sensor

A função financeira existe para detectar sinais antes de se tornarem problemas — ou oportunidades antes de se tornarem óbvias. Trabalha com cenários, não apenas com histórico. Faz perguntas ao negócio, não apenas à contabilidade. É um centro de decisão, não de registo.

Esta posição exige mais. Exige sistemas melhores, processos mais disciplinados e, muitas vezes, automação das tarefas de registo para libertar tempo para a análise.

A volatilidade que Teixeira descreve — geopolítica, taxas de juro, sentimento de mercado — não é exclusiva das multinacionais. Chega às PME com um desfasamento de semanas ou meses, não de anos. A empresa que tem a Posição B instalada quando a onda chega tem opções. A que tem a Posição A fica a tentar interpretar o que já aconteceu.

O que fazer com isto

Se tens uma empresa com entre cinco e cinquenta pessoas e a tua função financeira é essencialmente a Posição A, não precisas de a transformar de um dia para o outro.

Precisas de começar por automatizar o que é repetitivo — o registo, a reconciliação, os relatórios de rotina — para criar espaço para uma conversa diferente sobre o negócio. Não é um projecto de seis meses. É uma decisão de esta semana.

A tecnologia que o Rui Teixeira refere — IA, ferramentas digitais — não é propriedade das grandes empresas. Está disponível para a PME a um custo que era impensável há três anos. O que falta, na maioria dos casos, não é o acesso. É saber por onde começar e o que automatizar primeiro para que o tempo recuperado vá parar à análise e não a outra tarefa operacional.

Se queres perceber onde está o retrovisor na tua operação financeira e o que seria preciso para o substituir por um sensor, fala comigo. Quarenta e cinco minutos. Online. Sem compromisso.

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A entrevista de Rui Teixeira é sobre os desafios de um CFO de uma das maiores empresas portuguesas. Mas a pergunta que ela levanta — a tua função financeira está a olhar para onde vais ou para onde já foste? — é exactamente a mesma para qualquer empresa, independentemente da dimensão.

A diferença é que a EDP tem estrutura que força a resposta certa. A PME tem de escolhê-la activamente.

Fontes

• ECO, “O CFO não pode ser apenas alguém que gere pelo retrovisor” — entrevista a Rui Teixeira, CFO da EDP, no contexto dos IRGAwards: eco.sapo.pt